Quisiera compartir con vosotros una metodología de trabajo que me ha funcionado muy bien en estos meses en los que la he estado probando.

Si vuestro entorno de trabajo es como el mío, vuestra capacidad de concentración se verá mermada por todo tipo de interrupciones. Estas interrupciones cortan tu “flujo” y provocan que después de cada una de ellas te preguntes eso de “¿y yo qué demonios estaba haciendo?”. Con lo de flujo no me refiero al flujo de trabajo, alguna combinación de “explorar, analizar, resolver, pulir, probar”, sino más bien a ese estado en el que el tiempo deja de existir y lo único que ocupa tu cabeza es lo que en ese momento estás haciendo. Entrar en ese estado cuesta mucho. Y salir de él te deja de nuevo en el punto de partida, aunque hayas estado así durante horas.

Las interrupciones que os comentaba toman multitud de formas: llamadas de teléfono, reuniones no programadas, consultas de tus compañeros… Pero no son las únicas, ni las más peligrosas. Esas interrupciones son “externas”. Las peores son las interrupciones “internas”. “Tengo que decidir dónde voy a comer”, “voy a bajar a por una cocacola”, “voy a navegar un poco, nah, cinco minutos”, “¡anda!, si olvidé avisar a Paco de que no podré ir al cine…”. Muchísimas de esas interrupciones pasan inadvertidas porque no las consideramos interrupciones.

El principio básico sobre el que se sustenta la técnica Pomodoro es la división de tu tiempo en fracciones de 30 minutos. Para saber cuando empieza y termina cada fracción, necesitarás algún tipo de cronómetro. Francesco Cirillo, el autor de este método, italiano, utilizaba un reloj de cocina con forma de tomate. Y tomate en italiano se dice “pomodoro”. Así que al final, cada fracción de tiempo acabó llamándose un pomodoro.

Cada pomodoro está formado por un periodo de trabajo dedicado, un bloque de tiempo indestructible de 25 minutos, seguidos de 5 minutos de descanso. Cuando has cumplido cuatro pomodoros (es decir, dos horas), puedes dedicarte 15 o 20 minutos de descanso. Y bueno, ya sé lo que estáis pensando: “Es imposible que durante esos 25 minutos nada ni nadie te interrumpa, sobre todo después de los que nos has contado de las interrupciones internas”. Y tienes razón. El truco no está en evitar las interrupciones, ya sean internas o externas. El truco está en saber gestionarlas.

Cuando una interrupción está a punto de interrumpir tu trabajo, lo más importante es resolverla cuanto antes. Las interrupciones internas son fáciles de resolver: las apuntas en un papel, y las dejas para más adelante, por ejemplo, para cuando termines el pomodoro. Es posible que para entonces hayan perdido mucho de su urgencia o importancia. Las externas se resuelven relativamente bien con algunas frases estratégicas del estilo “¿Te puedo llamar en 18 minutos?” [la gente flipa cuando eres tan preciso con el momento en el que les devolverás la llamada], o “Me pillas en medio de un pomodoro, ¿te puedo atender más tarde?” [la referencia al pomodoro levanta la curiosidad de la gente. Nunca les he preguntado lo que imaginan]. De verdad, hay pocas cosas tan importantes o tan urgentes que no puedan esperar, en media 12 minutos y medio de tiempo. Tu jefe aceptará relativamente bien que le digas que en diez minutos estás con él al 100%.

Hay multitud de excepciones y de situaciones que no encajan perfectamente con la breve descripción de la técnica que os he ofrecido. ¿Qué ocurre si la tarea que tienes a mano no llega a ocupar los 25 minutos? ¿Qué pasa si mi jefe se le pone en las narices que vaya a esa bendita reunión? ¿Y si la tarea ocupa más de 25 minutos? ¿Qué ocurre si suena el reloj justo cuando me quedan dos minutos para terminar lo que me había propuesto? Si estáis interesados en las respuestas que ofrece esta técnica, os sugiero que os leáis el pequeño manual en el que el autor la describe con más detalle. Podéis encontrarla en su sitio web.

Gracias a esta técnica he encontrado la manera de ser más consciente de las interrupciones que me acechan, y he aprendido a gestionarlas mejor. He aprendido a contabilizar efectivamente cuánto tiempo me lleva una tarea. Me ha impuesto una disciplina que combina perfectamente la dedicación al 100% a una tarea con la entreverados con descansos periódicos que me ayuda a ser más productivo. En definitiva, he aprendido a ser más productivo siguiendo disciplinadamente un pequeño conjunto de reglas. ¿Qué más se puede pedir?

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Good programmers have to be paranoid about all the influences that can undermine their work. This can lead to a certain negativity in their communications. It doesn’t mean they’re negative people; it just means that many programmers have found that the best way to ensure something works is to be hyper-conscious of all the ways it might break. For people who aren’t used to that orientation, it can seem pretty negative.

Thinking about software executives,
Steve McConnell

Lo que viene a ser, en libre traducción del que suscribe, lo siguiente:

“Los buenos programadores deben ser paranoicos en todo lo relativo a aquello que puede minar su trabajo. Esta paranoia puede conducirles a cierta negatividad al comunicarse. No significa que sean personas negativas, es sólo que han encontrado que la mejor manera de asegurarse de que algo funciona es ser hiper-consciente de todas las maneras en las que puede dejar de hacerlo. Para la gente que no está acostumbrada a esa inclinación, puede parecer francamente negativa”.

¡Entiéndannos!

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Acabo de leer un artículo en yoriento.com, en el que enumera algunos indicadores que pueden ser útiles para identificar si una determinada técnica de cambio (modelo de intervención psicológica, estrategia de “autoayuda”…) es o puede ser ineficaz, o incluso dañina. Su artículo está basado en otro de Jorge Campo en Conducta.org.

El caso es que tras leer la lista he llegado a la conclusión de que también sirve, además del uso que Alfonso Alcántara hace de ella para identificar malas praxis de coaching, para destapar publicidad engañosa sobre herramientas informáticas. Así que he sustituido algunas palabras por otras y parafraseando queda esto:

La publicidad de una determinada herramienta informática puede ser engañosa si:

1. Proclaman obtener un “gran éxito” en sus resultados.
2. Prometen efectos rápidos.
3. Se dice que la herramienta es eficaz para muchos tipos de problemas.
4. “La teoría” detrás de la herramienta contradice el conocimiento objetivo (y a veces, el sentido común).
5. Se dice que la herramienta es fácil de administrar, requiriendo un pequeño entrenamiento o especialización.
6. Se señala de otras herramientas efectivas, que son innecesarias, inferiores, o dañinas.
7. Los promotores de la herramienta trabajan fuera de su área de especialización [esto no siempre ocurre].
8. Los promotores se benefician financieramente de forma directa o indirecta con la adopción de la herramienta [esto siempre ocurre].
9. Los testimonios, anécdotas, o las historias personales se ofrecen como apoyo de la efectividad de la herramienta, pero se ofrece escasa o ninguna evidencia objetiva.
10.   Se ofrecen argumentos y eslóganes emocionalmente sobrecogedores para la comercialización de la herramienta.
11.   Se dicen que la creencia y la fe son necesarias para que la herramienta produzca “efectos”.
12.   Se dice que el escepticismo y la evaluación crítica provoca que los efectos de la herramienta se evaporen [en honor a la verdad, esto no ocurre].
13.   Los promotores se resisten a la evaluación objetiva y escrutinio del la herramienta por otros [tampoco ocurre, pero publicarán un millón de whitepapers para realizar sus evaluaciones].
14.   Se ignoran los resultados negativos de los estudios científicos o se rechazan.
15.   Los críticos y los investigadores científicos son tratados con hostilidad, y se les acusa de perseguir a los promotores, tener la “mente cerrada” o tener segundas intenciones para “hurgar” en la herramienta.

Algunos de los puntos, lo reconzco, están cogidos con alfileres, pero en general muchos de estos indicadores son totalmente aplicables. ¿Qué opináis vosotros, amigos informáticos? ¿Os siguiere algo para aquellos que no lo sois?

La chica con el “monkey wrench” es de Dunechaser.

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—Odio este trabajo. Ojalá hubiera terminado la carrera.
—¡Soy el fantasma de las carreras pasadas! ¡Estoy aquí para mostrarte qué hubiera sido de tu vida con un título universitario!
— …
—No hemos ido a ningún sitio.
—Ya.

Visto en el fotolog de pisito. y originario de amazing superpowers.

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Pregúntale a cualquier directivo cuál es el más importante de sus recursos. Contestará sin dudarlo

    — ¡Las personas!

 

Y quizá sea ese el problema. Que contesta sin dudarlo, automáticamente. Es una respuesta aprendida, porque si dice “el tiempo”, o “el dinero”, o “mi sistema de electrogeneradores en caso de una pérdida de tensión”, pues lo mismo queda mal, y todo el mundo le dice que no cuida “sus recursos humanos”. Es lo que ha leído en los librillos que dan con las páginas salmón, lo que le dicen sus colegas en conferencias y workshops., lo que le dicen en las reuniones con sus superiores, en la semana de retiro empresarial allá en esa casa rural tan chula.

Sin embargo, creo que el tema no está en saber que los recursos humanos son los más importantes, o si son más o menos importantes que otro tipo de recursos. Es más, en algunos casos, los recursos humanos no son el recurso más importante: son el único recurso. Como decía, creo que el tema no está en saberlo, está en sentirlo.

Es difícil transmitir un sentimiento, sobre todo si sólo se hace con palabras, o leyéndolo en un libro. Creo que por eso existe la música. Y la imagen…

Balance
Wolfgang Lauenstein

¿Comentarios?

PS: No estoy diciendo que todos los directivos sean como el Sr. Scrooge

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Para que no se me olvide…

Cuando el Maestro gobierna,
la gente apenas percibe su existencia.
Inferior gobernante es aquel que es amado.
Inferior más aún el que es temido.
El peor, el despreciado.

Si no confías en la gente,
la gente pierde su confianza.

El Maestro no habla; actúa.
Cuando su tarea concluye,
la gente dice: «Asombroso:
¡lo hicimos nosotros solos!».

Tao Te Ching ( 道 德 經 , El Libro del Camino y la Virtud), 17
Lao Tse ( 老 子 )

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Por motivos que explicaré algún día, mis semanas ahora empiezan el domingo, y no el lunes. Así que puedo considerar que el día de hoy es casi el fin de la tercera semana del año, y quería compartir con vosotros algunas reflexiones y experiencias:

» Comprobé que puedes estar sentado con dos personas que has conocido hace menos de tres meses y tener la sensación de que llevas conociéndolos toda una vida: eso sucedió el domingo pasado, con la excusa de unas cervezas, mientras conversaba en agradable compañía con Banyú y Miriam.

» Que cuando la duda aprieta, y el desánimo hace acto de presencia, y notas que te fallan las fuerzas para empezar, lo mejor es dar sólo un paso. Dar el siguiente no es dar dos, sino sólo uno más. El tercero viene casi sólo… Cuando te quieres dar cuenta, has empezado el quinto sprint de tu proyecto.

» Que a veces nos llenamos la cabeza con ideas de un plan maquiavélico urdido por alguna mente temerosa, de no se sabe bien qué fantasmas, y que resulta ser la nuestra, cuando la realidad te demuestra que el miedo tenía la misma consistencia que el humo de un cigarro. Al final, el agujerito que sentía en una muela, y al que le atribuí ser una caries en un sitio complicado en mi opinión (entre dos muelas, junto a una endodoncia) resultó no ser más que un pequeño fragmento desprendido que se arregló con “una pulidita”. Gracias Pablo. ¡Me alegraste el resto de la semana!

» Que Karajan tenía razón cuando dijo que “el arte de dirigir consiste en saber cuándo abandonar la batuta para no molestar a la orquesta”. O para el caso, a tu equipo de desarrollo.

» Que aunque se tilda a la vida de caprichosa, no es maliciosa, y no deja de repetirme una y otra vez: “¿Lo ves? No tenías ánimo de ir, pero al final fuiste y te lo pasaste genial. Y te lo habrías perdido de no haber ido“: el martes asistí a la Twittmad 15, la cuarta de mi carrera dosceriana. ¿Y qué puedo decir? Conocí a @molinera, a @sgala (Nostromo en 11870), y sido la mejor y más divertida hasta ahora.

» Que la mezcla de autoridad y arbitrariedad no deben anidar nunca en la misma persona, y que las reglas existen para limitar la primera y eliminar la segunda. Pero incluso aunque algunos rompan las reglas, no debe ser excusa para que las rompamos nosotros. Aunque las modificaciones sobre un programa están prohibidas una vez que se ha empezado el sprint, mi equipo consiguió adaptar la aplicación que estamos construyendo a un cambio importante e inesperado.

» Que si en el trabajo me llegan a decir que sería más productivo sin mi ordenador, no me lo hubiera creído. Esta semana mi máquina ha sufrido una infección vírica que me ha permitido, mientras la recuperaba, ordenar mi archivo, mi armario, mis cajoneras y mis bandejas. Más importante aún, con ese tiempo libre ayudé a otro equipo a arrancar su proyecto con Scrum.

» Que me parece mentira que todavía me ilusione con pequeños regalos sin valor (económico). Ayer me regalaron dos cinturones por haber comprado un cuaderno… De verdad.

Hace poco me preguntaron si alguna vez me siento feliz de verdad. En esta semana ha habido de todo. Momentos tensos, desagradables, confusos. Y también ha habido momentos agradables, divertidos, de serena calma… Ha habido lugar para el trabajo duro, para la risa desatada, para la reflexión, para la pereza… Y el balance de todo ello ha sido positivo.

¿Será eso?

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Ahora me entiendo un poco mejor.

Trabajo a cambio de dinero. Es algo común a la mayoría de la gente hoy en día. Para ellos, el trabajo es un medio y no un fin en sí mismo. Por eso tampoco se preocupan de elegir demasiado sus trabajos, con tal de que paguen bien.

Pero también hay, aunque sean pocas, personas que preferirían morir que trabajar sin satisfacción en el trabajo. Son quisquillosos, difíciles de satisfacer y no valoran demasiado las distintas formas de compensación si su actividad no es, por sí misma, la mejor de las compensaciones. Los artistas y los hombres dados a la reflexión pertenecen a este grupo, pero también aquellos hombres amantes del ocio que pasan su vida a la búsqueda de algo, viajando, inmersos en aventuras y amoríos.

Todos estos aceptan el trabajo y las penurias, incluso el trabajo más difícil, sólo si lleva aparejado disfrute. Si no, prefieren darse a la pereza, incluso si eso trae consigo empobrecimiento, deshonor o peligro. No temen al aburrimiento tanto como a trabajar sin disfrutar; de hecho, necesitan grandes dosis de aburrimiento si quieren tener éxito.

Para pensadores y espíritus sensibles, el aburrimiento es esa calma que precede a los buenos vientos y a un feliz viaje. Tienen que soportarlo y esperar a que haga su efecto. Precisamente esto es lo que los espíritus más vulgares no pueden conseguir de ninguna manera. Evitar el aburrimiento a toda costa es vulgar, tanto como trabajar sin disfrutar.

Las negritas con mías.
Vía Vida de un consultor

El aburrimiento lo fotografió Olahus.

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Un día los Reyes Magos (que están ya como quien dice a la vuelta de la esquina) me trajeron un juego que aparentemente iba contra toda regla (esa era su regla): "MAD: El mundo al revés: quien pierde… ¡¡gana!!". Por ejemplo, las fichas avanzaban en el sentido contrario a las agujas del reloj, y no al revés como suele ser lo habitual. Todas las pruebas están orientadas a ganar dinero, y de hecho, lo peor que podía pasarte es que te tocara EL billete, uno por valor de un millón trescientos veintinueve mil sesenta y tres dolaracos. (sí, $1.329.063). ¿Verdad que es un tanto ridículo que quien pierde, gana?

Pues no tanto. El perder, el fracasar, siempre debe suponer una lección aprendida, una intención de no cometer de nuevo un error ya cometido. Ese es el único error que de verdad existe. Repetir, y no aprender. Es bien conocido que la "cultura" española no ve con buenos ojos los fracasos y los errores, al contrario de lo que sucede en Estados Unidos (que, es verdad, se van al otro extremo).

El caso es que un grupo de unas diez personas, organizadas por medio de una web 2.0, y vinculadas en su mayoría con el sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), hartos de esa situación, decidieron durante la Nit de les Telecomunicacions promocionar un premio que valorara la cultura del fracaso. Como lo oyes.

La noticia la leí ayer en El Economista. En palabras de Antoni Brey, uno de los promotores del galardón, su objetivo era formar:

[un] pequeño club de reflexión y pensamos que era muy interesante fomentar el esfuerzo y la cultura del fracaso en España.

Ahí es nada. Y ojo: no cualquiera puede presentarse. Todos los proyectos presentados pasan por una fase de evaluación en la que deben demostrar documental y fehacientemente que su proyecto fracasó. Aparte de eso, las condiciones son pocas: entre otras, debe ser un proyecto concreto (no valen fracasos de empresas enteras), debe estar relacionado con las TIC, y debe presentarse un breve resumen de lo que se ha aprendido. ¡Esto último es el verdadero valor que la iniciativa tiene para mi! ¡Aprender del error!

(Inciso: ¿Os habéis fijado en el logotipo de los premios? La bombilla rota es un símbolo perfecto para lo que quieren transmitir)

¿Y vosotros? ¿Aprendéis de vuestros errores? ¿Examináis lo hecho y rediseñáis el futuro? Para hacerlo algo más concreto: ¿os presentaríais con algún proyecto laboral o personal en el que hayáis fracasado a los Fiasco Awards? ¡No me creo que no!

Enlace | La noticia, en El Economista
Enlace | Página web de los Fiasco Awards

La foto del juego de Mad es de el seguidor del método.

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Hace unos días mi jefe tuvo su demo con algunos de los esféricos implicados más o menos directamente en el sistema del que os he hablado álguna vez, sin que el equipo haya estado presente.

La verdad es que ésta es la última irregularidad de las que han sucedido en el último sprint. Desde que se cometió la primera de ellas, en el equipo nos hemos sentido como esos corredores que tras un pequeño tropiezo, con cada paso se desequilibran más y con cada paso intentan recuperar el equilibrio de nuevo.

Así por resumir, ésta es la lista de pasos tropezantes re-equilibrantes:

• Tras finalizar el segundo sprint, la demo se retrasó cerca de una semana (la demo debe celebrarse justo el día después del final del sprint).
• Aprovechando que había una semana de por medio, el product owner (el representante del usuario  en el proyecto) incluyó funcionalidad por motivos esencialmente políticos (o sociológicos, como dirían DeMarco y Lister), y no por el valor añadido al producto. El esfuerzo empleado en ello no ha sido visible ni en la estimación, ni en el burndown chart.
• La fecha de la demo cambió dos veces en el transcurso de cinco días, lo que influyó aún más en la desorientación del equipo.
• La demo se llevó a cabo por la tarde, lo que impidió realizar el retrospective a continuación (el retrospective debe realizarse justo después de la demo).
• Como consecuencia del punto anterior, el retrospective se tuvo que dividir en dos sesiones de una hora y media cada una (más descoloque).
• El sprint planning meeting se celebró un viernes, lo que redujo en tres horas el tiempo disponible para la estimación. El cuarto sprint empezó el lunes siguiente, pero sin tener todas las historias estimadas (hubo que hacerlo ese mismo lunes).
• La duración del tercer sprint (el que hemos acabado de terminar) se fijó en siete días laborales. Este tiempo, fijado una vez más por motivos político-sociológicos, nos ha resultado muy incómodo.

El caso es que con Scrum, hay que tener una cosa muy clara (y ahí estoy totalmente de acuerdo con Jeff Sutherland): el método es muy sencillo, con pocas normas para nada complicadas; pero si quieres hacer Scrum, debes seguirlas estrictamente. Mientras esto sucedió en nuestro proyecto, las cosas fueron estupendamente. El incumplimiento de una norma un día y las que vinieron después provocó que las cosas fueran empeorando. Seguir Scrum a medias no es hacer Scrum.

— Ok, Wil, pero seguro que hay algo positivo…

¡Por supuesto! Lo positivo es que:

• Todos esos asuntos aparecieron en el retrospective (como ya comenté) así que somos conscientes de ellos y estamos tomando las medidas para corregirlos.
• A pesar de las dificultades, seguimos fieles al método. Incluso la funcionalidad que fue inyectada fuera del sprint se trató como si hubiera estado incluida, llevando a cabo los daily scrum, estimando cada tarea, etc. Todos los miembros del equipo sentimos (y sabemos) que Scrum funciona, y luchamos por que continúe funcionando.
• Hemos aprendido que nuestra duración óptima de sprint se encuentra alrededor de las tres semanas (antes aprendimos que los sprints más largos son mejores al principio, para estabilizar el proyecto).

¡Estamos más animados que nunca! Buscando remedio a los problemas, enfocados en hacer avanzar el trabajo, pero de forma ordenada, no de cualquier forma.

profesión, ágil